Maandag 28 september j.l. heb ik mijn presentatie en verdediging van mijn afstudeeronderzoek gehad aan de technische universiteit Delft. Dit allemaal is succesvol afgerond en beloond met het eindcijfer 7. Daarmee komt mijn Management of Technology master tot het einde en verkrijg ik het recht om mijzelf Ingeneur (Ir.) te mogen noemen.
De afgelopen tijd heb ik op mijn eigen blog en FrankWatching delen van mijn onderzoek gepubliceerd. Hierop heb ik veel leuke reacties gehad (bedankt hiervoor!). Het lijkt dan mij ook vanzelfsprekend om de gegeven eindpresentatie en het volledige document te delen.
Reacties met op en aanmerkingen zijn nog altijd welkom!
Dit laatste deel van deze serie over het gebruik van Web 2.0 in de reis, retail en zorg sectoren gaat over de bevindingen in en aanbevelingen uit mijn onderzoek. Van elke sector heb ik tien bedrijven geanalyseerd om vast te stellen wat Web 2.0 toevoegt aan multi-channel management (MCM). Deze laatste dimensie is aan het onderzoek gekoppeld om Web 2.0 ten opzichte van een andere variabele te kunnen meten.
In de MCM literatuur wordt als het gaat om het verkoopproces vaak gesproken over de pre-sales, sales en after sales fases. Deze fases zijn door Simons (2006) verder uitgewerkt naar zestien specifieke stappen (zie de drie afbeeldingen hierna).
De pre-sales fase
In de pre-sales fase wordt Web 2.0 vooral gebruikt als een extra kanaal om klanten met het product te laten kennis maken of informatie te verstrekken. De tools die hier vaak voor worden gebruikt zijn: Twitter, bloggen en verschillende soorten sociale platformen. Een uitzondering is de decision support stap, in deze stap maakt de koper zijn afweging welk product bij welke leverancier te kopen.
Web 2.0 is in staat om dit proces te faciliteiten door middel van reviews & rating van producten, diensten en winkels.
De sales fase
In de daadwerkelijke sales fase wordt geen Web 2.0 gebruikt. Dit is een vast omlijnd proces wat gebruikt maakt van traditionele kanalen.
De after sales fase
In de after sales fase zijn de traditionele kanalen sterk vertegenwoordigd in de vorm van ‘my pages’. Dit zijn persoonlijke portalen die de gebruiker in staat stelt om zijn contact gegevens te beheren, recente orders te bekijken en nog meer zaken, veelal afhankelijk van het soort bedrijf.
Bevindingen
Een aantal punten vallen op bij het analyseren van de websites en de resultaten:
Web 2.0 wordt vooral gebruikt als een additioneel kanaal naast de traditionele kanalen om met de klant te communiceren.
Er zijn veel gedeelde kanalen, waarbij het onderscheid tussen traditionele en Web 2.0 kanalen steeds verder vervaagt. Voorbeelden zijn hiervan zijn het via schermen tonen van online product reviews in fysieke winkels en het naadloos integreren van reviews & ratings in een productpagina.
Bedrijven moeten leren omgaan met de dynamiek van Web 2.0. Traditioneel gezien veranderen kanalen zelf slechts zeer beperkt, en de content maar een aantal keer per jaar. Door Web 2.0 worden de kanalen zelf sneller aangepast en de content is vaak zo goed als real time (met beschikbaarheid bijvoorbeeld). Tevens heeft bij traditionele kanalen het bedrijf de controle over de kanalen en de content. Bij Web 2.0 wordt deze controle overgegeven aan de klant. Wanneer een bedrijf een bepaald kanaal niet gebruikt zie je ook vaak dat klanten het bedrijf dwingen om het te gebruiken. Op Twitter wordt er gesproken over producten van bedrijf X om deel te nemen aan deze conversatie is bedrijf X gedwongen om te registeren bij Twitter en dit kanaal te gaan gebruiken.
In mijn onderzoek ben ik uitgegaan van de wel bekende pre-sales, sales, after sales fases. Het lijkt er echter op dat dit geen lineair proces is, maar meer een cirkel waar pre-sales en after sales zijn verbonden. Een aantal kanalen kan gezien worden als after-sales omdat gebruikers elkaar helpen het product beter te gebruiken terwijl dit ook gezien kan worden als pre-sales en gebruikers kan motiveren om het product te kopen.
Conclusies
Om het onderzoek en deze serie van drie artikelen af te ronden kan ik zeggen dat Web 2.0 in staat is om iets toe te voegen aan multi-channel management. Dit is vooral in de vorm van extra kanalen die de klant in staat stellen om een conversatie te starten met het bedrijf en andere klanten.Tools die veel worden gebruikt zijn publishing, social networking en Twitter . Tevens heeft dit onderzoek wat licht laten schijnen op het vaak onduidelijke Web 2.0 door de drie aspecten te ontwikkelen (sociaal, technisch en business).
Het was voor mij een zeer interessant onderwerp en ik hoop via deze blogpost bij de lezers een stukje kennis over te brengen. Het onderzoek zelf was erg leuk en leerzaam om te doen. Via deze weg wil ik iedereen die geholpen heeft heel erg bedanken! Het volledige rapport zal binnen elke dagen beschikbaar komen op www.sjoerdblauw.nl.
Dit is een onderdeel van mijn onderzoek naar het gebruik van Web 2.0 in de reis, retail en gezondsheids- sector gefaciliteerd door Accenture. Oorspronkelijk in het Engels geschreven en voor Frankwatching samengevat en vertaald (zie ook Web 2.0: een wetenschappelijk perspectiefen Web 2.0: Toepassingen vergelijken). Heb je interesse in het volledige stuk of in mijn onderzoek, laat dan even een reactie achter!
Al eerder schreef ik over de DesignChallenge waarin ik deelneem. Ondertussen zijn we alweer op de helft van het project en hebben we beschreven hoe wij een ‘open company’ zien. Het bedrijf van de toekomst hebben wij de term ‘open company’ gegeven, dit is echter ook eenvoudig te vangen door Enterprice 2.0 of ‘het nieuwe werken’. Al deze concepten zijn gebaseerd op vier basis principes: samenwerking, het managen van sociale netwerken, open innovatie en zelf organiserende groepen. Per basis principe zal ik een korte beschrijving geven.
Samenwerken Er wordt al veel meer en beter samen gewerkt tussen bedrijven en individuen. Echter dankzij de vele web 2.0 tools kan dit nog efficiënter en beter gestructureerd worden zodat bijvoorbeeld iedereen weet waarmee de andere teamleden meebezig zijn en het gemakkelijker wordt om samen te werken op lange afstanden (virtuele teams). Enkele voorbeelden zijn het gebruik van videobellen, het delen van bestanden, het gezamenlijk werken aan één document en nog veel meer met betrekking tot samenwerken.
Managen van sociale netwerken
Iedereen heeft een (sociaal) netwerk van vrienden, collega’s en kennissen. Dit netwerk wordt vaak gebruikt voor het zoeken van informatie en het oplossen van problemen. Door individuen wordt dit al op grote schaal toegepast (zie de successen van Hyves, MySpace en Linkedin). Echter als bedrijfzijnde wordt er met deze bron van informatie en kansen nog niets of weinig gedaan. Een bedrijf heeft zelf ook een soort netwerk, denk aan leveranciers en hoe handig zou het zijn wanneer je via een soort Hyves kan zien dat jouw contact persoon de zelfde hobby’s heeft, of naar het zelfde concert gaat of wat de leverancier voor nieuwe producten aan het ontwikkelen is. De zelfde soort voorbeelden zijn te bedenken bij andere bedrijven en individuen in de omgeving van het bedrijf, denk aan partner bedrijven, klanten en concurrenten.
Open innovatie
Dit gedeelte van een open company is sterk gebaseerd op de ideeën van H. Chesbrough (2003) en zijn visie op open innovatie. Heel simpel gesteld, de meeste slimme mensen werken niet in jouw bedrijf maar daarbuiten. Waarom niet deze externe kennis gebruiken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en services. Hiervoor moet het proces van ontwikkelen van nieuwe producten worden aangepast en het bedrijf zich open stellen.
Zelf organiserende groepen
Het is een feit dat wanneer men zelf mag kiezen wat hij of zij mag gaan doen dat mensen meer gemotiveerd zijn dan wanneer ze worden verteld wat ze moeten gaan doen. Dit principe is door te trekken naar nog aantal aangrenzende aandachtspunten. Waarom zou een medewerker van een bedrijf 40 uur op kantoor moeten zitten? Misschien werkt deze wel veel efficiënter wanneer hij thuis werkt, en waarom moet je eigenlijk 40 uur werken? Als iemand met een interessant onderwerp bezig mag hij er toch meer tijd in steken? De organisatie zal nieuwe manieren op moeten vinden om hier mee om te gaan en medewerkers te motiveren.
Voor de resterende tijd van ons project gaan wij ons richten op het ontwerpen van een systeem voor het managen van sociale netwerken. Er is voor dit onderwerp gekozen omdat dit het beste bij het bedrijf Tam Tam paste en tevens het beste paste bij de kennis en ervaring van de teamleden. Hoe we dit gaan invullen zal de komende weken volgen!
In het laatste jaar van mijn master Management of Technology is er ruimte voor specialisatie binnen of buiten de faculteit. Ik heb er voor gekozen om mee te doen aan de DesignChallenge. Op de website van de DesignChallenge staat een goede omschrijving van het project:
This is your chance to solve challenging innovation problems in a multidisciplinary team of the most motivated and talented students from various faculties.
Dit betekend voor mij dat ik in een team zit met een student van de faculteit informatica en twee studenten van industrieel ontwerpen. Ons project is in opdracht van Tam Tam en Hustspot en draait om het concept ‘Open Company’ en de nieuwe manier van werken. De eerste fase zal zich richten op het uitzoeken en definiëren wat een open company is en hoe dit eruit zit. Later zal dit worden uitgewerkt naar duidelijke business opportunities met een verkoopbaar verhaal, beschrijvingen van toepassingen en een praktijk test op Tam Tam of Hustpot van één van de toepassingen of systemen.
Sinds het begin van mijn nieuwe opleiding (Management of Technology aan TuDelft) heb ik weinig geschreven over de studie. Dit kwam niet omdat het niet leuk of leerzaam is, het tegenover gestelde zelfs! Het is erg interessant en leerzaam maar ook erg druk. Tevens zijn niet alle vakken noemenswaardig voor op de website.
Maar nu heb ik afgelopen periode het vak Technology & Strategy gevolgd. Voor dit vak moet je een bedrijf uit kiezen (ik heb gekozen voor Dell Inc.) en vanuit verschillende perspectieven analyseren. Het is zeer interessant vak en je leert het bedrijf echt van binnen en van buiten kennen.
Om aan te geven wat mijn onderzoek heeft geresulteerd heb ik hieronder de samenvatting van mijn eindverslag toegevoegd. Mochten er mensen zijn die het gehele verslag willen lezen laat dan even een berichtje achter.
Samenvatting:
This report analyses the strategy of Dell Inc. and is divided into 8 modules. Module 0 is an introduction to Dell and this core activities, company structure, market and portfolio developments. To analyse Dell further I use the industry perspective, indicating that all change are induced by the industry. The first module zooms in at the value system and value chain. Analysis shows that Dell has a strong position in the changing value system taking in account the main payers naming; suppliers, retail shops and consumers. The value chain is stable and focused on efficiency.
Module 2 analyses Dell’s company evolution. In the evolution grid is Dell on the business axis on mass individualized and on the value creation axis between efficiency and differentiation. Analysing what main business functions what kind in which phase of the evolution is showed that Dell is with marketing,
supply chain and information on mass individualized and only with the organization itself in the industrial heterogeneous phase. So there is a good coherence between the evolution phase and the business functions.
In module 3 Dell’s operational value creation is analyzed. To draw better conclusions the results are compared with a competitor (Hewlett-Packard). Looking at the operational success criteria (net profit, growth and earnings per share) are both companies successful. Analysing general performance indicators like return on equity, return on assets and the income statement indicates some differences between the companies. Dell has a higher ROE and ROA indicating Dell is more efficient compared to HP.
This difference also is shown in the differentiation – efficiency analysis of the operational cash flow development. In the performance – volume analysis are both companies more on volume than on performance. From the analysis stability of the companies’ strategy I concluded both companies are stable. They did not have major changes in their strategy. However it is clear that HP is much more volatile compared to Dell. The organization of Dell’s organization of innovation and evolution of R&D is analysed in module 4. This analysis shows that Dell is using the interactive innovation model for incremental product and service innovations and is mainly focused on innovating the way of doing business. This resulted into the direct business model and it build-to-order system.
Module 5 analyses the company’s knowledge management. By calculating the difference between the market value and book value it is shown that the gap is closing and thus the value of the knowledge decreasing. This also concurs with the stable but downwards sloping knowledge productivity. This fall can be addressed to the drive for efficiency.
In module 6 the coherence between the prior modules is discussed. In the case of Dell this leaded to an incoherence between the modules. Also the links between the modules are discussed and why there is no match. The only strong link is between knowledge productivity and operational value creation.
The last module is an advice to create more coherence between the modules. My advice is to change the innovation method towards and innovation system approach and innovating together with related industries and companies from the value system. This will result in a more differentiated operational value creation. The low knowledge productivity is not a negative sign because Dell is driving for efficiency and this could imply low knowledge productivity.
Na het behalen van mijn bachelors diploma moest er een grote keuze worden gemaakt. Een baan zoeken en gaan werken of doorstuderen aan de universiteit. Zoals de titel al doet vermoeden heb ik ervoor gekozen om door te studeren. Na het bezoeken van meerdere open dagen, docenten en studenten uithoren heb ik gekozen voor TuDelft en de master Management of Technology (afgekort MoT).
MoT is een master die valt onder de faculteit Techniek, Bestuurskunde en Management (TBM). Ik heb gekozen voor MoT omdat het verder gaat dan alleen techniek. Technische aspecten zullen niet worden behandeld (bijvoorbeeld programmeren) dit kun je al om heb je capaciteiten om dit zelf te leren. Wel zal er veel aandacht worden besteed aan bestuurskunde en management. Dit zijn juist de aspecten die ik verder wil ontwikkelen.
Verder zijn de lessen geheel in het engels i.v.m. buitenlandse studenten. Dit zie ik niet als een probleem meer als een toevoeging, de ICT wereld is toch al reeds engels georiënteerd. Het MoT programma zal twee jaar duren, eerst een schakel jaar gevolgd door een master jaar met afstuderen.
De komende tijd zal ik jullie op de hoogte houden van de vorderingen en lopende projecten.
Vanaf 2009 is hij werkzaam bij Accenture. Hier is hij onderdeel van een team wat vraagstukken oplost voor klanten rond het gebruik van internet, (interne) portals, ECM en BI.
